直面普药危机
杨昌顺
本文缩略版刊登于《医药经济报》医改特别策划之“中国医改焦虑——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm
近年医改先行启动的“新农村合作医疗保险”和“城镇居民医疗保险”,已促使普药市场大幅增长,新农合、社区普药市场增加1千亿——2千亿的容量,着实让普药企业兴奋了一阵,但10月中旬引起热议的《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》,规定:“基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购,直接配送”,却造成了许多普药企业,尤其是中小普药企业对未来的危机。本文将重点关注中小普药企业的危机解决。
危机一:产品进不了目录怎么办?
危机二:进了目录,落标了不能成为定点生产企业怎么办?或者集中采购名单没有本企业的产品怎么办?
普药在OTC、第三终端的惨烈价格厮杀已经让生产企业形同“搬运工”,几无利可图,但至少还可以养活工人,工厂设备还可折旧,银行利息还可以归还,企业还有希望,但政府为了规范医药体制,加强医药行业集中度已是大势所趋,医改中的“招标定点”立意已很明显,作为普药生产企业,尤其是没有终端队伍、没有品牌、没有强势品种、政策事务能力弱的中小企业,必将有一大批生存成为问题,如何直面危机,是摆在企业管理者面前亟待解决的课题。
新的医改方案经过深思熟虑和各方讨论,起码还需要半年、一年才出来;之后是执行文件出台,也得至少耗个半年;最后执行,还需要时间,医改是一个渐进的过程,因此,我们或许可以期望未来两年,市场还可以大致维持现状。
以下是笔者提出的中小普药企业危机应对策略:
一、
由于普药营销链条较短,企业重点在生产,营销都交给商业公司或者代理商了,所以不需要,也没有能力和相关政府部门建立沟通渠道,反正降价的话,大家都一样降;产品本来就卖往第二、三终端,招标跟我关系也不大,在许多OTC和第三终端,普药零售价格根本卖不到最高零售价。所以,基本不太需要关注医药政策和信息,不注重,也不善于和政府管理部门沟通,在紧急关头,几无公关能力。
因此,在这样一个行业政策大调整的时代,企业内部必须设立“政策事务部”,或者提升市场部的地位,明确市场部“政策事务”的职能,直接向总经理汇报,配以合格人员,明确考核奖惩机制,使企业有专人研究国家医药政策,建立与关键政府部门的沟通渠道,必要的时候,发出企业的声音,争取更多有利于企业生存的政策。近年不少企业将市场部或营销中心设在北京,意即在此。
二、
普药企业的战略规划能力弱,战略执行力不强,经常只有年度考核指标,而没有企业发展目标,只有短期计划而没有中长期规划,这是导致普药企业在今天面临危机的根本原因。
普药产品的同类生产企业动辄几十个甚至几百个,主要竞争手段就是价格战,利润微薄;前几年GMP投入,债务缠身,好不容易赚点钱都还银行利息了,难以拿出钱来进行品牌投入;体制落后,薪酬不足以吸引优秀的营销人才加入,因此,品牌运作的理念或者方法缺失。
普药企业应该做最坏打算:产品没进目录或者不是定点单位,该怎么办?
根据我的分析,还是有机会的,那就是OTC市场,普药企业必须开始系统思考OTC运作。品种往往是战略的载体,在现有产品中梳理出能够操作OTC的品种,作为战略方向重点发展;如果有产品有幸成为“定点”了,与此战略也不矛盾,因为第三终端的操作也可以类同于OTC运作模式。如果有合适的品种,也可以考虑医院终端的操作。
至于如何培育品牌,也是需要和产品联系起来的。企业可以做一些基础工作,例如确定品牌名,做好商标注册和保护性注册,企业名与商标名的统一等。国家关于药品包装的“24号令”出台之后,弱化了产品商标名,树立产品品牌的难度加大,这个时候,企业品牌的重要性就日益凸显。对于品牌的传播,专业性很强,普药企业一般都比较缺乏相关人才,建议与专业咨询公司合作。我们看到六味地黄丸、藿香正气胶囊等传统普药,通过品牌提炼和传播,也是能造就品牌的,普药企业应该树立信心。进行品牌建设的初期,应该以区域性传播为主,做成某一区域的强势品牌,有了成功经验,才好进一步扩大区域,不宜好大喜功,容易陪了妇人又折兵。
三、
一般的普药企业,也有十几年或者几十年的历史了,都积累了几十个甚至几百个产品,许多不赢利甚至亏损的产品也在生产,盈利的产品销售额也不大,如果能够好好梳理一下,挑选出一个或几个产品、产品线重点发展,通过品牌传播,提升高毛利产品销售额,降低低毛利产品销售,首先砍去既没有高毛利,销售额排名又靠后的产品,辅之以有效的激励政策,可以提升整体销售额的质量。
产品梳理是一项重要工作,产品梳理的过程实际上是企业对竞争环境、政策环境、发展战略、营销渠道、成本核算等各方面工作进行系统梳理的过程,是新一轮营销规划的起点。
四、
习惯了普药操作的中小企业,感觉普药销售既不用招标,也不用烦神构建终端队伍,只借用商业公司或者代理商运作,且美名曰“借力营销”,感觉活着比上不足,比下有余,宛如温水中的青蛙,惬意得很,水开的时候,想跳出来却难了;加上这几年,行业刮过几道反商业贿赂风暴,一线队伍构建又难上加难,许多企业自建队伍失败,使得普药的销售总是悬在半空中,难以落地。
市场的变化,逼得普药企业必须要建终端队伍了,渠道必须下沉,没有终端的企业永远长不大,迟早被并购。但是也不能盲目建设,这里有几个注意点:
1、
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7、
五、
普药的价格战打得太厉害,以至于许多企业牺牲质量。尤其是中药,投料不足或者不按处方投料,使得疗效大打折扣。很难想象,有些组方十几味,一盒十几二十片,而出厂价格一元甚至0.5元的药品是怎么生产出来的,但是国家的检验却是合格的,也不是“假药”。
从长期来看,这些企业一定是不能长久的,如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品,企业信誉是不可能提升的。“修合无人见,存心有天知”的古训,在许多中小普药企业却极有现实意义。普药企业无质量提升优势,必将成为待整合的对象。
企业发展,没有远虑,必有近忧。造成中小普药企业今天的现状,有许多因素,例如招标降价,但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系,这项工作,已势在必行。研发工作千头万绪,该外包的要外包,普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的,更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作;条件允许的话,也可以为了好产品并购一些小企业;建设科学的研发激励机制;另外,还要要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。
六、
普药企业由于薪酬低廉,往往难以吸引优秀人才加盟,如此形成恶性循环,企业总也得不到提升。不妨痛下决心,不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作,使他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作,为企业做出新的规划。经过初期项目磨合,如果感觉咨询公司是称职的,还可以发展为自己营销顾问,这样,可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。咨询公司的选择应该多方比较,而不应该凭借熟人介绍或者印象,优秀的咨询公司本身就有许多行业资源,可以为企业所用,将合作价值发挥最大。
以上六点措施希望能给中小普药企业直面危机提供一些参考。“招标定点生产或集中采购”的政策是不是会最终出台,出台之后,怎么执行,还具有很多不确定性,同时,无论如何,国家治理医药体制的决心是坚定的,加强医药行业集中度的意志是明显的,因此,中小普药企业绝不仅仅命系一个“定点”,就算不出台该政策,危机依然。做好系统提升,才是出路。
本文缩略版刊登于《医药经济报》医改特别策划之“中国医改焦虑——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm
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