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杨昌顺

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日志

 
 

杨昌顺:直面普药危机  

2008-12-13 14:40:12|  分类: 医药营销与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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直面普药危机

杨昌顺

本文缩略版刊登于《医药经济报》医改特别策划之“中国医改焦虑——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm

 

近年医改先行启动的“新农村合作医疗保险”和“城镇居民医疗保险”,已促使普药市场大幅增长,新农合、社区普药市场增加1千亿——2千亿的容量,着实让普药企业兴奋了一阵,但10月中旬引起热议的《关于深化医药卫生体制改革的意见(征求意见稿)》,规定:“基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购,直接配送”,却造成了许多普药企业,尤其是中小普药企业对未来的危机。本文将重点关注中小普药企业的危机解决。

危机一:产品进不了目录怎么办?

危机二:进了目录,落标了不能成为定点生产企业怎么办?或者集中采购名单没有本企业的产品怎么办?

普药在OTC、第三终端的惨烈价格厮杀已经让生产企业形同“搬运工”,几无利可图,但至少还可以养活工人,工厂设备还可折旧,银行利息还可以归还,企业还有希望,但政府为了规范医药体制,加强医药行业集中度已是大势所趋,医改中的“招标定点”立意已很明显,作为普药生产企业,尤其是没有终端队伍、没有品牌、没有强势品种、政策事务能力弱的中小企业,必将有一大批生存成为问题,如何直面危机,是摆在企业管理者面前亟待解决的课题。

    好在医改目前还只是“征求意见稿”,还不是最终的实施文件。《医药经济报》记者了解到,医药协会正在牵头,组织众多一线药企联合上书,反对医改征求意见稿中以药品生产采购“统购统销“为代表的一系列政策,有望最近分别上交涉及医改方案的16部委。而医改方案制定者也可能升级。

   这些努力为普药企业进行战略确认或调整赢得了时间和空间。

新的医改方案经过深思熟虑和各方讨论,起码还需要半年、一年才出来;之后是执行文件出台,也得至少耗个半年;最后执行,还需要时间,医改是一个渐进的过程,因此,我们或许可以期望未来两年,市场还可以大致维持现状。

   不论最终的医改方案是不是会有“招标定点生产或者集中采购”的制度,有一点是明确的,中国医药市场,尤其是普药市场过度竞争,对于药品生产、流通、使用不利,近期诸多药害事件就是力证,国家有意整合,加强集中度的意向是明确的,因此,最终一定有不少企业倒下或者被并购,从此消失在历史舞台。

   谁消失,谁继续在舞台上,就看能不能迸发出危机意识,能不能了解和直面危机,就看这短暂的两年能不能对医改的政策调整进行有效适应,能不能对企业管理进行系统提升。

以下是笔者提出的中小普药企业危机应对策略:

一、      组织调整紧跟政策

由于普药营销链条较短,企业重点在生产,营销都交给商业公司或者代理商了,所以不需要,也没有能力和相关政府部门建立沟通渠道,反正降价的话,大家都一样降;产品本来就卖往第二、三终端,招标跟我关系也不大,在许多OTC和第三终端,普药零售价格根本卖不到最高零售价。所以,基本不太需要关注医药政策和信息,不注重,也不善于和政府管理部门沟通,在紧急关头,几无公关能力。

因此,在这样一个行业政策大调整的时代,企业内部必须设立“政策事务部”,或者提升市场部的地位,明确市场部“政策事务”的职能,直接向总经理汇报,配以合格人员,明确考核奖惩机制,使企业有专人研究国家医药政策,建立与关键政府部门的沟通渠道,必要的时候,发出企业的声音,争取更多有利于企业生存的政策。近年不少企业将市场部或营销中心设在北京,意即在此。

二、      明确战略培育品牌

普药企业的战略规划能力弱,战略执行力不强,经常只有年度考核指标,而没有企业发展目标,只有短期计划而没有中长期规划,这是导致普药企业在今天面临危机的根本原因。

普药产品的同类生产企业动辄几十个甚至几百个,主要竞争手段就是价格战,利润微薄;前几年GMP投入,债务缠身,好不容易赚点钱都还银行利息了,难以拿出钱来进行品牌投入;体制落后,薪酬不足以吸引优秀的营销人才加入,因此,品牌运作的理念或者方法缺失。

普药企业应该做最坏打算:产品没进目录或者不是定点单位,该怎么办?

根据我的分析,还是有机会的,那就是OTC市场,普药企业必须开始系统思考OTC运作。品种往往是战略的载体,在现有产品中梳理出能够操作OTC的品种,作为战略方向重点发展;如果有产品有幸成为“定点”了,与此战略也不矛盾,因为第三终端的操作也可以类同于OTC运作模式。如果有合适的品种,也可以考虑医院终端的操作。

至于如何培育品牌,也是需要和产品联系起来的。企业可以做一些基础工作,例如确定品牌名,做好商标注册和保护性注册,企业名与商标名的统一等。国家关于药品包装的“24号令”出台之后,弱化了产品商标名,树立产品品牌的难度加大,这个时候,企业品牌的重要性就日益凸显。对于品牌的传播,专业性很强,普药企业一般都比较缺乏相关人才,建议与专业咨询公司合作。我们看到六味地黄丸、藿香正气胶囊等传统普药,通过品牌提炼和传播,也是能造就品牌的,普药企业应该树立信心。进行品牌建设的初期,应该以区域性传播为主,做成某一区域的强势品牌,有了成功经验,才好进一步扩大区域,不宜好大喜功,容易陪了妇人又折兵。

三、      梳理产品提升利润

一般的普药企业,也有十几年或者几十年的历史了,都积累了几十个甚至几百个产品,许多不赢利甚至亏损的产品也在生产,盈利的产品销售额也不大,如果能够好好梳理一下,挑选出一个或几个产品、产品线重点发展,通过品牌传播,提升高毛利产品销售额,降低低毛利产品销售,首先砍去既没有高毛利,销售额排名又靠后的产品,辅之以有效的激励政策,可以提升整体销售额的质量。

产品梳理是一项重要工作,产品梳理的过程实际上是企业对竞争环境、政策环境、发展战略、营销渠道、成本核算等各方面工作进行系统梳理的过程,是新一轮营销规划的起点。

四、      打造队伍渠道下沉

习惯了普药操作的中小企业,感觉普药销售既不用招标,也不用烦神构建终端队伍,只借用商业公司或者代理商运作,且美名曰“借力营销”,感觉活着比上不足,比下有余,宛如温水中的青蛙,惬意得很,水开的时候,想跳出来却难了;加上这几年,行业刮过几道反商业贿赂风暴,一线队伍构建又难上加难,许多企业自建队伍失败,使得普药的销售总是悬在半空中,难以落地。

市场的变化,逼得普药企业必须要建终端队伍了,渠道必须下沉,没有终端的企业永远长不大,迟早被并购。但是也不能盲目建设,这里有几个注意点:

1、 区域选择:应该选择企业所在地及周边地区,第一年应该在1——6个,不超过8个,根据领导人的能力和企业资源来定,这样管理成本最低,费用投入可控;

2、 渠道选择:根据产品特性,选择OTC及医院市场。因为是普药,OTC渠道可能比较合适,如果有好的品种,也可以选择医院渠道。在某一个区域,初期选择药店终端的数量不宜过多,忌随意撒网,不加选择,因充分调研,选择销售额大的优质终端。

3、 领军人物选择:新建终端管理体系,必然会产生与原有体系的种种不协调,因此团队的领导必须有成功管理团队的经验,为人坚韧、心胸开阔,诚实守信,能艺术性的解决冲突。

4、 团队构成:根据笔者多方观察,最佳配比是企业内20%,大学生40%,业务所在地成熟业务员40%,地区经理最好在业务所在地招聘,这样市场开发与上量最有效率,也便于管理。

5、 目标设置:如果是医院渠道,初期目标不宜太高,第一年允许亏损,第二年允许持平,第三年赢利,之后企业将看到希望;如果是OTC渠道,管理得当,配以适当传播,销售额应该得到大幅提升,而首年利润应该不指望增加多少,第二年减少广告宣传,销售额继续增加,利润会大幅增长。

6、 市场保护:因为只是区域性进行终端操作,如果市场保护不好,外地货物流窜过来,不能妥善处理,整个终端操作体系则危在旦夕。企业一开始就要做好各种防窜货措施,严格管控货物流向和市场价格、招标价格。

7、 培训:企业要逐步构建培训体系,开始的时候由市场部经理和销售经理兼任培训师,辅之以外部培训系统培训,构建营销队伍正规军,提升战斗力。

五、      严控质量力抓研发

普药的价格战打得太厉害,以至于许多企业牺牲质量。尤其是中药,投料不足或者不按处方投料,使得疗效大打折扣。很难想象,有些组方十几味,一盒十几二十片,而出厂价格一元甚至0.5元的药品是怎么生产出来的,但是国家的检验却是合格的,也不是“假药”。

从长期来看,这些企业一定是不能长久的,如果连自己企业的工人都不吃自己工厂生产的药品,企业信誉是不可能提升的。“修合无人见,存心有天知”的古训,在许多中小普药企业却极有现实意义。普药企业无质量提升优势,必将成为待整合的对象。

企业发展,没有远虑,必有近忧。造成中小普药企业今天的现状,有许多因素,例如招标降价,但是更重要的是企业没有构建未雨绸缪的研发体系,这项工作,已势在必行。研发工作千头万绪,该外包的要外包,普药企业是不可能从化合物筛选开始做研发的,更多是合作与购买批文。要加强与研发机构的合作;条件允许的话,也可以为了好产品并购一些小企业;建设科学的研发激励机制;另外,还要要构建制度让市场部、销售部充分参与到研发工作中来。

六、      借助外脑系统提升

普药企业由于薪酬低廉,往往难以吸引优秀人才加盟,如此形成恶性循环,企业总也得不到提升。不妨痛下决心,不惜“血本”与一些优秀的医药专业咨询公司合作,使他们帮助自己系统梳理、提升战略、品牌、产品、组织、研发等各方面的工作,为企业做出新的规划。经过初期项目磨合,如果感觉咨询公司是称职的,还可以发展为自己营销顾问,这样,可以尽可能避免在许多方向性的问题上走弯路。咨询公司的选择应该多方比较,而不应该凭借熟人介绍或者印象,优秀的咨询公司本身就有许多行业资源,可以为企业所用,将合作价值发挥最大。

以上六点措施希望能给中小普药企业直面危机提供一些参考。“招标定点生产或集中采购”的政策是不是会最终出台,出台之后,怎么执行,还具有很多不确定性,同时,无论如何,国家治理医药体制的决心是坚定的,加强医药行业集中度的意志是明显的,因此,中小普药企业绝不仅仅命系一个“定点”,就算不出台该政策,危机依然。做好系统提升,才是出路。

 

本文缩略版刊登于《医药经济报》医改特别策划之“中国医改焦虑——解惑”http://www.yyjjb.com/html/2008-11/12/content_80116.htm

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