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杨昌顺

致力于发展领先的创伤护理医疗器械公司

 
 
 

日志

 
 

杨昌顺点评:小厂突破4000万瓶颈  

2009-07-01 12:35:05|  分类: 医药营销与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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小厂突破4000万瓶颈

主持人:桔梗

案例名称:小厂突破4000万瓶颈

案例提供者:张立伟

特约点评:耿鸿武(北京某医药公司副总裁)

杨昌顺(今辰药业市场部经理)

 

随着新医改的逐渐明朗化,今年必将成为中小普药企业的转型年,一家小药厂在这方面进行尝试,取得了初步成效

B企业是东北地区一家中小型医药企业,企业成立10年来销售额一直呈稳步增长态势,但近两年销售额增长幅度明显下降,且低于行业平均成长水平,在4000万元左右的规模上徘徊不前。

B企业有50多种产品,其中大多数为普药,部分产品在所在地的区域市场具有一定的市场影响力和占有率,其他产品(大多数为仿制产品)以处方药为主,OTC产品较少,以招商形式运作全国市场,市场影响力不大,代理商的合作数量众多(有近2000个代理商),但小而散(年销售回款达到50万元以上的代理商较少),且流失率很高。

产品操作模式五花八门,临床、OTC、商业、会议营销等同时存在,甚至在同一区域市场时有冲突发生。在主渠道临床方面,由于医保产品少、投招标工作不及时等原因受到诸多门槛性限制;OTC方面,企业与部分连锁终端以高毛利形式合作,但由于缺乏终端维护和促进、没有相应的广告宣传等原因销售乏力。

为了突破销售瓶颈,带动企业持续发展,B企业管理层经过认真调研和反思,确定了定位不清、资源分散、市场操作不够深入的核心症结,并制定了相应的变革策略,具体如下:

1.在产品、渠道、客户三方面明确定位。详细分析产品特点与竞争状况,确定同名产品只有一个显效性好的骨科G产品作为主打产品,进行重新包装与定位,加大市场投入,销量很小、生产成本过高的产品停产,寻找全国大包商进行合作;进一步明确临床渠道的主渠道地位,重点放在二、三级市场的二甲医院,对相关销售政策进行调整,积极进行投招标工作并解决好配送问题。

此外,密切关注医改动向,积极寻求第三终端的可行性操作,以所在地市场为试点,选择合适的产品切入第三终端。

对代理商抓大、中,放小,为区域市场定制营销策略,促进销量提升,同时制定梯级激励措施,提高代理商的积极性,将县级代理商逐步划归区域代理商管理,以此归整渠道。

2.集中资源,在区域市场创造竞争优势。选择长春、郑州、重庆等7个前期临床进院率较高、有一定基础的市场作为突破点,对代理商操作的医院进行学术推广支持,邀请学科知名专家讲解创新的治疗方法、介绍产品临床应用效果,定期组织相关科室医生参加各类活动,对代理商的临床代表进行产品、医疗知识、沟通等方面的培训。

根据部分代理商同时运作几个厂家产品的情况,与代理商协商,企业直接给予能够达成G产品销售增量指标的代理商临床代表以年终奖励。

3.内部职能转变推动市场深化。B企业认识到,过去的重招商回款、轻市场管理的行为是导致市场深化不力、销售陷入瓶颈的主要原因。为此,必须转变区域经理职能,一方面积极吸纳营销管理人才,通过培训提高现有区域经理的市场营销与管理能力,另一方面成立由总经理直接领导的市场部,使其与销售部门协同,发挥区域市场的跟踪和指导作用,并定期召开针对区域市场的市场分析会,由市场部、区域经理与代理商共同制定市场深化及提升方案,跟踪实施,并以区域招商会的形式讲解当前医药行业的发展形势、营销创新策略、产品特点,帮助区域代理商进行市场分销。同时,企业对区域经理的考核也由过去单纯的销售完成率改为对销售增量、区域市场深化程度等的考核,将企业目标与个人目标充分地结合起来。

经过一年的规划调整,G产品以良好的显效性和治疗效果获得了医生和患者的认可,并在区域市场形成了一定的品牌效应,在目标区域市场的临床渠道上逐渐取得了优势。同时,第三终端的运作模式也日渐成熟,大中型代理商稳步成长,渠道得以理顺,代理商与企业的合作更加紧密,对企业的认同感显著增强,为其他产品的顺利导入奠定了基础。此外,企业的单产品成本开始下降,销售额也较上一年度提高了近40%,内部的市场人员由于看到了成效,积极性得以提高,目前企业正准备着手实施新一轮的市场聚焦与深化动作。

【同行评议】

好策略贵在执行

看客:耿鸿武(北京某医药公司副总裁)

评分:80分以上

评语:

本案例的“三步法”可谓经典的调整策略,该企业取得的良好业绩与正确的调整方向是分不开的。如果用分数来评价该案例,应该是80分以上。

笔者认为策略正确并不能完全保障结果的良好,关键在于执行。综观医药行业,目前面临案例上述状况且具有如此理念和策略的企业并不在少数,但真正的成功者却寥寥无几,B企业可以说是其中的佼佼者,原因何在?追根溯源,不在于思路,而在于执行,在进行销售策略调整时,有策略+不到位的执行=0。虽然案例对该企业的执行措施进行了一些表述,但其中的做法基本属于共性,并没有特别、独到之处。如果案例能够更详细地说明该企业具体的调整实施细节,也许对医药企业的启发意义将更加深远。

在产品、销售方式同质化严重的今天,想要产生好的营销效果,需要有系统的方案并执行,但更主要的是将其中最主要的一两个要素做到极致,如渠道整合、销售模式、产品策略等。各项工作都领先对手自然好,但是要做到这一点在短时间内非常困难,因此措施不再多,哪怕只有一点做得比对手更好,就会形成企业的相对竞争优势,产生好的销售结果。

后续发展不乐观

看客:杨昌顺(今辰药业市场部经理)

评分:80

评语:

该案例比较有代表性,当前4000多家中国药企,绝大部分年销售额少于5000万元,通过流通和招商进行产品运作是这些企业销售的通常做法。其发展伊始,重销售,轻规划;重结果,轻过程;重产品,轻品牌。随着企业的规模逐步增长,就会像B企业这样,一定会进入发展瓶颈。

这类企业通常的解决程序应该是“产品梳理筛选-明晰市场定位-组织梳理与优化-销售模式优化-渠道分级归整-资源集中投放”,同时进行战略思考与确认、品牌规划与建设、绩效管理科学化等。

对比案例,我们可以发现,B企业所做的只是企业当前亟需解决的、属于重要且紧急的事项,使用了通常的解决程序,而对于战略、品牌、绩效管理等事关企业长远发展的事项还没有开始思考、明确并着手提升,而这些方面属于重要但不紧急的事项。

尽管案例称B企业经过一年的调整,取得了40%的销售增长,但笔者看不到这种增长的可持续性。没有战略方向,企业的资源投放将很可能再次涣散;没有品牌的系统规划与传播,其普药营销必然陷入“价格战”不能自拔;而所谓在企业所在地“第三终端的运作模式也日渐成熟”,笔者也怀疑其可复制性;没有科学的绩效管理提升,企业员工与领导不可能持续保持积极性。从案例提供的内容来看,B企业只改善了区域经理的绩效管理模式,没有提及如何对销售负责人及市场部人员进行绩效管理,尤其是市场部人员的考核,这是一个难点。企业一旦忽视了这一点,将不可能建立起总部强大的策划与督导平台,其后续发展不容乐观。

同时,笔者也认同B企业的做法,首先通过单品及整体销售额的不断增长,优化组织职能等基础性工作,做足战术,为企业明确战略事项的方向、时间、信心,自下而上地确定战略。尤其是当前医改的许多具体实施办法尚未明确,企业也可伺机而动。但由于该案没有交代更多细节,例如企业性质、品种结构、招商品种和普药品种占销售额的比重、普药操作模式,因此,笔者无法评判其资源集中点是否对企业的长远发展最有利。

当然,B企业的营销调整也有许多亮点,例如重视招标,总经理亲自领导市场部,强化市场与销售、企业与代理商的沟通、协作,资源集中于重点区域,对代理商进行学术化推广支持,加强专业化培训,小品种停产,做大某一单品,不只考核区域经理的销售结果等,都值得中小药企借鉴。

【主持人结语】

人们总是想当然地以为,销售额上百万的企业必定有一套完善并值得推广的管理模式,但这则案例却告诉笔者这样一个现实,即使是年销售额维持在4000万元的中小型企业也存在着一箩筐亟待解决的问题,委实超乎想象。

或许张老师只想和大家分享改革思路吧,本案并未涉及过多的操作细节,因此耿老师才会质疑本案成功的独到之处,而B企业一年后取得的成效不排除是企业加强管理所致,或非改革收效。杨老师更是不客气地指出,这一成绩未必能持久。而要回应大家的质疑,张老师恐怕还得披露更多细节。(桔梗)

 

 

该文为《医药经济报》营销版(090608)特约案例点评

http://www.yyjjb.com.cn/html/2009-06/08/content_90669.htm

杨昌顺

聚焦医药,紧跟政策,关注热点,传播理念 

ycs7669@gmail.com 

 

 

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